UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TRABAJO DE DESARROLLO
teMA: PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA COORPORATIVA
GRUPO: N. 3
INTEGRANTES:
RIVERA PAMELA
QUINTANILLA JHULY
TACURI MAYRA
PROF: ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA
CURSO: AP7-1
PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS
Y CULTURA COORPORATIVA
PLANEACIÓN
DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA COORPORATIVA
1. INTRODUCCIÓN
Cuando se habla de sistemas abiertos, existen dos puntos en que todo
el mundo concuerda: que éstos constituyen una gran idea y que conlleva a
grandes beneficios al final, pero al mismo tiempo esto puede ser confuso
por la gama de posibilidades que permite.
Los sistemas abiertos están basados en estudios previos y éstos envuelven
de muchas maneras un objetivo que no está claramente definido.
Las empresas de hoy están implementando los Sistemas Abiertos. La necesidad
de eficientar tanto sus procesos y su competitividad en los mercados globales
ha motivado a las organizaciones a mantenerse en contacto con su entorno
ambiental y organizacional tanto interno como externo y mientras más rápido los
implementen estos cambios, será mejor.
2. OBJETIVOS
2.1. GENERAL
1. Explicar las
características de los Sistemas Abiertos y su aplicación en las
organizaciones.
2.2. ESPECÍFICOS
1. Definir
conceptos, características y criterios existentes sobre Sistemas Abiertos
dentro de las organizaciones.
2. Ampliar los
contenidos de sistemas abiertos y la cultura en las organizaciones.
3. PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS:
En
el desarrollo organizacional con un enfoque sistémico, es más fácil comprender
cómo llevar a cabo la planeación de un sistema abierto (OSP¹), herramienta que
ayuda a una organización a evaluar sistemáticamente su medio ambiente y a
desarrollar una respuesta estratégica a él.
La
OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que
interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
Todo
esto ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión
estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar
favorablemente en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la
empresa.
OSP:
Opened System Planning ó Planeación de Sistemas Abiertos.
El
proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que
las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar
posibles "medios ambientes" futuros y a diseñar planes de acción para
crear ese medio ambiente deseado.
Cuando se trata de la relación en la que
se lleva la organización con los empleados hay que ser muy cautelosos ya que
pueden ver las debilidades tanto como sus logros de las organizaciones; por eso
es que hay que compartir los puntos de vista con el
medio para poder coordinar sus acciones, los miembros deben reflejar la
condición para la cual la organización responde para ser efectiva, y la
organización no solo debe adaptarse al ambiente, sino que también puede crear
ese ambiente
4. MISIÓN DE LA EMPRESA-ELEMENTOS BASICOS PARA DETERMINARLA
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el
cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la
empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer,
los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
4.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN
Las características que debe tener una misión son:
amplia, concreta, motivadora y posible.
4.1.1. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN
Con la misión conoceremos el negocio al que se
dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede
encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y
los valores.
4.1.2. VISIÓN: les un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las
acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito
estratégico se cumpla.
4.1.3. VALORES: En la misión también deben estar involucrados los
valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga
algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.)
sepa las características de la misma.
4.2. TIPOS DE MISIÓN
4.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS: este tipo permite dejar unos márgenes de
actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque
los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.
4.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de
la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando
confusiones.
4.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
Es esencial que la misión de la empresa se plantee
adecuadamente por que permite:
Ø
Definir una identidad corporativa clara y
determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la
organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la
identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Ø
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles
son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad
corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa;
es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la
formulación de la estrategia.
Ø
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones
realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y
fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y
duradera entre las dos partes.
Ø
La misión también nos indica el ámbito en el que la
empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca
la empresa.
Ø
Define las oportunidades que se presentan ante una
posible diversificación de la empresa.
4.4. COMO IDENTIFICAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA
Existen una serie de aspectos que
le pueden ayudar a identificar la misión de su compañía, tales como:
4.4.1. CAMPO DE
ACTIVIDAD:
especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la
empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organización.
4.4.2.
CAPACIDADES que
están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A través de los recursos
y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas
competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa
cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es más
complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar
recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.
4.5. SUGERENCIAS PARA SU MISIÓN
Ø Cuando
elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa.
Ø Asegúrese
de que la misión sea comunicada a toda la organización (clientes de la empresa,
a los trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos
en los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y
entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente
comprensible.
Ø Recuerde
que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente en
todo momento.
Ø De vez en
cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a los
integrantes de la organización, que el futuro deseado es posible.
5. RAZONES PARA
APLICAR EL ENFOQUE SISTÉMICO
Ø Para
realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:
Ø Estudiar el
medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios
tienen sobre el comportamiento de la organización.
Ø Evaluar la
forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.
Ø Determinar
la misión de la organización.
Ø Construir un
escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las
respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de ésta.
Ø Crear un
escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas
de la organización.
Ø Comparar el
presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia
existente.
6. FUNCIONALIDAD Y OPERATIVIDAD
Ø Los expertos
que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias
para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:
Ø Dedicarle
suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para
recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.
Ø Es muy
importante que los miembros de la organización dediquen suficiente tiempo a
desarrollar relaciones interpersonales saludables con la finalidad de que,
posteriormente, pueden discutir la información de manera abierta, resolver
puntos de vista en conflicto y llegar a un consenso que permita proceder
eficazmente.
Ø Documentar
todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente
se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes
escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.
Ø Tratar sólo
con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información
relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la
información y del estudio que se desea realizar.
Ø Seguir los
pasos en riguroso orden
Ø Considerar
la planeación como un proceso, no como un ente aislado.
Ø Probablemente
el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a
desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio
ambiente.
Ø A pesar de
que los planes específicos y la acción son importantes, pueden ser vistos como
resultados periódicos de un largo proceso de administración del medio ambiente.
7. QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ø La cultura
organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los miembros de una organización.
Ø Es el
ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede
existir en toda la organización o en una división, filial, planta o
departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible,
puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre esté presente, y como el aire
de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura
influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.
8. CULTURA ORGANIZACIONAL
Este tema aborda los
principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura
organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder “permear”
todos los niveles con un conjunto de factores que la van a ayudar a que el
proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea más fácil de
lograr.
Al poseer una empresa una
cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse
más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.
Además, esta serie de
modificaciones no tendría carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno
convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.
Es conveniente iniciar el
proceso de “sensibilización” del personal desde la fundación de una empresa. Si
no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la
cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.
En los siguientes párrafos se
expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura
corporativa.
9. CREACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA CULTURA
La cultura de una organización
no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez
desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?
¿Qué elementos refuerzan y
sostienen esos factores una vez que están en acción? Las costumbres,
tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión, se
deben en gran medida a su historia y al grado de éxito conseguido, lo cual
conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.
Como éstos son los autores de
la idea original, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar
las metas.
La cultura de una organización
resulta de la interacción entre:
Ø Los
prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Ø Lo que los
primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su
propia experiencia.
Ø La cultura
se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las
cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
9.1. HISTORIAS
Si usted hubiera estudiado en
el ITESM, le hubiera tocado presenciar o tal vez escuchar la historia de don
Eugenio Garza Sada, fundador de esta institución, que todos los miércoles
asistía acompañado del Consejo de
Educación que auspicia al
tecnológico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal,
al cual recordaba por sus nombres. Luego esperaba su turno para ser atendido
como cualquier comensal.
El mensaje era claro: TODOS
los miembros de la organización, sin excepción, debían respetar las normas.
Historia como la mencionada y
muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de
diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que
afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente
en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.
9.2. RITUALES
Los rituales son secuencias
repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales
de la organización, las metas de mayor importancia y que indican cuáles son las
personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.
Por ejemplo, un ritual típico
que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Angelus a las doce del
día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas. Así
mismo, ciertas organizaciones asisten a procesiones o peregrinaciones en las
que participan desde el director de la empresa, hasta los niveles operativos.
En esas ocasiones se suspenden las labores y las empresas suelen obsequiar al
personal uniformes distintivos con los colores de la organización.
En otras instituciones es todo
un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por
un riguroso sistema de reclutamiento y selección. Todo ello constituye una
verdadera ceremonia en la que participan todos los miembros de la empresa. Caso
típico de ello es también la recepción que se ofrece a los nuevos reclutas,
jugándoles las ya famosas “novatadas” de bienvenida.
9.3. SÍMBOLOS MATERIALES
En muchas organizaciones, la
conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran
construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los
colores conforman la identificación innegable de relación con determinada
empresa.
También puede ser el tipo de
mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de
reparto como para sus ejecutivos.
Es inconfundible la
identificación de empresas como IBM, XEROX, EXXON, o McDonald's sin olvidar a
Coca-Cola o Pepsi-cola, debido a su clara reacción con símbolos materiales o
colores.
9.4. LENGUAJE
Muchas organizaciones y sus
divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes
de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan
su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.
El personal de producción de
una empresa de calzado utiliza una terminología ajena al resto de los
empleados, por ejemplo del área de contabilidad. Por su parte, los miembros de
las fuerzas armadas, incorporan a su lenguaje características que los
identifican y diferencian de otros grupos.
Asimismo, con el tiempo, en
muchas empresas se desarrollan términos especiales para describir el equipo,
oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan
con su actividad. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten
abrumados ante la abundancia de términos desconocidos para ellos, pero una vez
asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros
de una determinada cultura o subcultura.
10. LA CULTURA EN ACCIÓN
Los factores mencionados ponen
en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de la organización
participen en los procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita
la labor de formación de equipos, de sensibilización hacia el cambio y de
identificación y comunicación de todos los niveles con los postulados que
marcan las pautas de los diversos procesos de cambio.
El consultor de DO debe apoyar
a la alta dirección para que sea más fácil “inyectar” la cultura que la empresa
desea que se practique.
Ciertas organizaciones incluso
invitan a empleados que hayan sido admitidos después de un riguroso proceso de
reclutamiento y selección para que “vivan” la cultura de la empresa y en caso
de que se identifiquen con ella, firmen un acuerdo en el que al ser ya
admitidos, la compartirán y harán todo lo posible por promoverla y estarán
conscientes de su importancia para conseguir los fines de la organización. En
caso de que no la acepten, antes de ser admitidos formalmente deben retirarse
de la empresa sin que ello represente compromiso alguno para ésta o el
empleado.
11. CASO DE ESTUDIO:
Analizar los siguientes
conceptos:
- Definición de la Administración Por Objetivos.
- Procesos de Administración Por Objetivos.
- Conceptos fundamentales de la Administración Por Objetivos.
- Problemas de la Administración Por Objetivos.
Características
de los objetivos fijados bajo el APO
·
Son declarados específicamente
·
Están definidos de manera medible
·
Integran los objetivos del individuo y la organización.
·
Involucran al superior y al subordinado.
·
Pueden revisarse periódicamente.
·
Especifican las fechas límite para alcanzarlos.
·
Por lo general son verificables y cuantificables.
·
Son flexibles.
·
Incluyen un “plan de acción”
·
Se les asignan prioridades.
·
“La cultura permea todos los niveles de la
empresa”
12. CONCLUSIONES
Según
nuestros análisis podemos llegar a las siguientes conclusiones:
1. La
organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y
materiales con su ambiente, esta depende para su supervivencia de un
intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente, esto puede llevar a un
caos organizacional al llegar el momento de no encontrar la forma de
interacción con los insumos.
2. La
empresa está "selectivamente" abierta a los insumos y la organización
no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe
seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los
productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un "ámbito" para
sus actividades y límites que la separen del medio ambiente externo.
3. Pocas
organizaciones pueden implementar recursos para cambiar su cultura
organizacional, sus esfuerzos son pequeños de acuerdo a sus recursos y estos
dan resultados pequeños, por lo tanto en el momento que la empresa quiera
obtener el éxito, esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y
que tiene un problema cultural que resolver.
4. La
cultura Organizacional es un factor muy decisivo para el cumplimiento de un
proceso administrativo eficiente y de su éxito organizacional en general, y la
alta gerencia debe comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los
costos serán demasiado altos.
13. BIBLIOGRAFÍA
Libros
de texto:
1. Introducción
a la teoría general de la Administración. 3ª Edición McGraw Hill 1992
Chiavenato, Idalberto
2. Teoría
General de Sistemas. Metrópolis, Vozes. 1976.
Von
Bertalanffy, Ludwig
3.
Comportamiento humano en el trabajo. Décima Edición McGraw Hill
Davis, Keith
John
W. Newstrom
4.
Teoría general de sistemas y administración pública. Compiladores 1ª edición
1977
Campero,
Gildardo
Vidal,
Héctor
5. Sitios Web Relacionados:
1. http://www.monografias.com
– Teoría de
Sistemas
Solano, Ronald
2. http://www.monografias.com
–
Sistemas Abiertos
López, Rosario