miércoles, 30 de mayo de 2012

PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS


UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
ESCUDO_UCFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
TRABAJO DE DESARROLLO
teMA: PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA COORPORATIVA
GRUPO: N. 3
INTEGRANTES:
RIVERA PAMELA
QUINTANILLA JHULY
TACURI  MAYRA
PROF: ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA
CURSO: AP7-1

PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA COORPORATIVA

PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA COORPORATIVA

1. INTRODUCCIÓN


Cuando se habla de sistemas abiertos, existen dos puntos en  que todo el mundo concuerda: que éstos constituyen una gran idea  y que conlleva a grandes beneficios al final, pero al mismo  tiempo esto puede ser confuso por la gama de posibilidades que permite. 

Los sistemas abiertos están basados en estudios previos y éstos envuelven de muchas maneras un objetivo que no está claramente definido.
 
Las empresas de hoy están implementando los Sistemas Abiertos. La necesidad de eficientar tanto sus procesos y su competitividad en los mercados globales ha motivado a las organizaciones a mantenerse en contacto con su entorno ambiental y organizacional tanto interno como externo y mientras más rápido los implementen estos cambios, será mejor.  

2. OBJETIVOS

2.1. GENERAL


1.      Explicar las características de los  Sistemas Abiertos y su aplicación en las organizaciones. 

2.2. ESPECÍFICOS 


1.      Definir conceptos, características y criterios existentes sobre Sistemas Abiertos dentro de las organizaciones.

2.      Ampliar los contenidos de sistemas abiertos y la cultura en las organizaciones.


3. PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS:


En el desarrollo organizacional con un enfoque sistémico, es más fácil comprender cómo llevar a cabo la planeación de un sistema abierto (OSP¹), herramienta que ayuda a una organización a evaluar sistemáticamente su medio ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica a él.
La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
Todo esto ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano en la empresa.
OSP: Opened System Planning ó Planeación de Sistemas Abiertos.
El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles "medios ambientes" futuros y a diseñar planes de acción para crear ese medio ambiente deseado.


Cuando se trata de la relación en la que se lleva la organización con los empleados hay que ser muy cautelosos ya que pueden ver las debilidades tanto como sus logros de las organizaciones; por eso es que hay que compartir los puntos de vista con el medio para poder coordinar sus acciones, los miembros deben reflejar la condición para la cual la organización responde para ser efectiva, y la organización no solo debe adaptarse al ambiente, sino que también puede crear ese ambiente

4. MISIÓN DE LA EMPRESA-ELEMENTOS BASICOS PARA DETERMINARLA

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

4.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN

Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.

4.1.1. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.
4.1.2. VISIÓN: les un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.
4.1.3. VALORES: En la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma.

4.2. TIPOS DE MISIÓN

4.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.
4.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

4.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Ø  Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Ø  Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.
Ø  Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
Ø  La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
Ø  Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

4.4. COMO IDENTIFICAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA

Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión de su compañía, tales como:
4.4.1. CAMPO DE ACTIVIDAD: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organización.
4.4.2. CAPACIDADES que están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.

4.5. SUGERENCIAS PARA SU MISIÓN

Ø  Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa.
Ø  Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la organización (clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible.
Ø  Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.
Ø  De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a los integrantes de la organización, que el futuro deseado es posible.

5.  RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE SISTÉMICO

Ø  Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:
Ø  Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el comportamiento de la organización.
Ø  Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.
Ø  Determinar la misión de la organización.
Ø  Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización, incluyendo a los miembros de ésta.
Ø  Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización.
Ø  Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.

6. FUNCIONALIDAD Y OPERATIVIDAD

Ø  Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:
Ø  Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para recolectar información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.
Ø  Es muy importante que los miembros de la organización dediquen suficiente tiempo a desarrollar relaciones interpersonales saludables con la finalidad de que, posteriormente, pueden discutir la información de manera abierta, resolver puntos de vista en conflicto y llegar a un consenso que permita proceder eficazmente.
Ø  Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente se puede perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir, para así organizar toda la información.
Ø  Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información relevante que se quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que se desea realizar.
Ø  Seguir los pasos en riguroso orden
Ø  Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado.
Ø  Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio ambiente.
Ø  A pesar de que los planes específicos y la acción son importantes, pueden ser vistos como resultados periódicos de un largo proceso de administración del medio ambiente.

7. QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ø  La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Ø  Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre esté presente, y como el aire de un cuarto, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización.

8. CULTURA ORGANIZACIONAL

Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder “permear” todos los niveles con un conjunto de factores que la van a ayudar a que el proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea más fácil de lograr.
Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse más fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.
Además, esta serie de modificaciones no tendría carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.
Es conveniente iniciar el proceso de “sensibilización” del personal desde la fundación de una empresa. Si no fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.
En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura corporativa.


9. CREACIÓN Y CONSERVACIÓN DE LA CULTURA

La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?
¿Qué elementos refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción? Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al grado de éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.
Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
Ø  Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Ø  Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia experiencia.
Ø  La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las cuales, son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

9.1. HISTORIAS

Si usted hubiera estudiado en el ITESM, le hubiera tocado presenciar o tal vez escuchar la historia de don Eugenio Garza Sada, fundador de esta institución, que todos los miércoles asistía acompañado del Consejo de
Educación que auspicia al tecnológico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal, al cual recordaba por sus nombres. Luego esperaba su turno para ser atendido como cualquier comensal.
El mensaje era claro: TODOS los miembros de la organización, sin excepción, debían respetar las normas.
Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.

9.2.  RITUALES

Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican cuáles son las personas imprescindibles y cuáles las prescindibles.
Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Angelus a las doce del día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas. Así mismo, ciertas organizaciones asisten a procesiones o peregrinaciones en las que participan desde el director de la empresa, hasta los niveles operativos. En esas ocasiones se suspenden las labores y las empresas suelen obsequiar al personal uniformes distintivos con los colores de la organización.
En otras instituciones es todo un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por un riguroso sistema de reclutamiento y selección. Todo ello constituye una verdadera ceremonia en la que participan todos los miembros de la empresa. Caso típico de ello es también la recepción que se ofrece a los nuevos reclutas, jugándoles las ya famosas “novatadas” de bienvenida.

9.3.  SÍMBOLOS MATERIALES

En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identificación innegable de relación con determinada empresa.
También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.
Es inconfundible la identificación de empresas como IBM, XEROX, EXXON, o McDonald's sin olvidar a Coca-Cola o Pepsi-cola, debido a su clara reacción con símbolos materiales o colores.

9.4.  LENGUAJE

Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.
El personal de producción de una empresa de calzado utiliza una terminología ajena al resto de los empleados, por ejemplo del área de contabilidad. Por su parte, los miembros de las fuerzas armadas, incorporan a su lenguaje características que los identifican y diferencian de otros grupos.
Asimismo, con el tiempo, en muchas empresas se desarrollan términos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su actividad. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia de términos desconocidos para ellos, pero una vez asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de una determinada cultura o subcultura.

10. LA CULTURA EN ACCIÓN

Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de la organización participen en los procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la labor de formación de equipos, de sensibilización hacia el cambio y de identificación y comunicación de todos los niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de cambio.
El consultor de DO debe apoyar a la alta dirección para que sea más fácil “inyectar” la cultura que la empresa desea que se practique.
Ciertas organizaciones incluso invitan a empleados que hayan sido admitidos después de un riguroso proceso de reclutamiento y selección para que “vivan” la cultura de la empresa y en caso de que se identifiquen con ella, firmen un acuerdo en el que al ser ya admitidos, la compartirán y harán todo lo posible por promoverla y estarán conscientes de su importancia para conseguir los fines de la organización. En caso de que no la acepten, antes de ser admitidos formalmente deben retirarse de la empresa sin que ello represente compromiso alguno para ésta o el empleado.


11. CASO DE ESTUDIO:

Analizar los siguientes conceptos:
  • Definición de la Administración Por Objetivos.
  • Procesos de Administración Por Objetivos.
  • Conceptos fundamentales de la Administración Por Objetivos.
  • Problemas de la Administración Por Objetivos.
Características de los objetivos fijados bajo el APO
·         Son declarados específicamente
·         Están definidos de manera medible
·         Integran los objetivos del individuo y la organización.
·         Involucran al superior y al subordinado.
·         Pueden revisarse periódicamente.
·         Especifican las fechas límite para alcanzarlos.
·         Por lo general son verificables y cuantificables.
·         Son flexibles.
·         Incluyen un “plan de acción”
·         Se les asignan prioridades.
·         “La cultura permea todos los niveles de la empresa”

12. CONCLUSIONES


Según nuestros análisis podemos llegar a las siguientes conclusiones:
1.      La organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con su ambiente, esta depende para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente, esto puede llevar a un caos organizacional al llegar el momento de no encontrar la forma de interacción con los insumos. 
2.      La empresa está "selectivamente" abierta a los insumos y la organización no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un "ámbito" para sus actividades y límites que la separen del medio ambiente externo. 
3.      Pocas organizaciones pueden implementar recursos para cambiar su cultura organizacional, sus esfuerzos son pequeños de acuerdo a sus recursos y estos dan resultados pequeños, por lo tanto en el momento que la empresa quiera obtener el éxito, esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y que tiene un problema cultural que resolver.  
4.      La cultura Organizacional es un factor muy decisivo para el cumplimiento de un proceso administrativo eficiente y de su éxito organizacional en general, y la alta gerencia debe comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los costos serán demasiado altos. 

13. BIBLIOGRAFÍA


Libros de texto:
1.      Introducción a la teoría general de la Administración. 3ª Edición McGraw Hill 1992
Chiavenato, Idalberto
2.      Teoría General de Sistemas. Metrópolis, Vozes. 1976. 

Von Bertalanffy, Ludwig
3. Comportamiento humano en el trabajo. Décima Edición McGraw Hill 
Davis, Keith
John W. Newstrom
4. Teoría general de sistemas y administración pública. Compiladores 1ª edición 1977 
Campero, Gildardo
Vidal, Héctor

5. Sitios Web Relacionados:

1. http://www.monografias.com
– Teoría de Sistemas 
Solano, Ronald
2. http://www.monografias.com
            – Sistemas Abiertos 
López, Rosario

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