domingo, 1 de abril de 2012

DESARROLLO ORGANIZACIONAL II



FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA

JHULY QUNTANILLA
PAMELA RIVERA
MAYRA TACURI

AP 7 – 1


INDICE

INDICE           …………………………………………………………………............2          

1.       Limitaciones del comportamiento organizacional. …………………2
1.1   Desviación del comportamiento…………………………………………………3
1.2   La ley de beneficio decreciente………………………………………………….3
1.3   Manipulación de las personas…………………………………………………...3
1.4   Otros problemas………………………………………………………………......3

2.      Fases de desarrollo organizacional………………………………………3

2.1  Primera Fase de la Intervención - Entrada o Ingreso…………………………4
2.2  Segunda Etapa: Start-Up o “Arranque / Encendido”……………………….....5
2.3  Tercera fase de la Intervención de Consultoría: Apreciación y Feedbac…...5
a)    Evaluando la Situación Actual……………………………………………….5
b)    Proveyendo Feedback…………………………………………………….....6
c)    Monitoreando el Cambio……………………………………………………..6
2.4  Cuarta Fase de la Intervención de Consultoría: Plan de Acción…………….7
2.5  Quinta Fase del Ciclo de Cambio Intervenciones en “toda” la Organización (Large Systems Change)…………………………………………………………7
2.6  Sexta Fase del Ciclo de Cambio: Evaluación………………………………….7
a)    Formativa………………………………………………………………………8
b)    Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”)……………………..... 8
c)    Longitudinal……………………………………………………………………8
2.7  Séptima Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Adopción………….9
2.8  Octava Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Separación………...9

3.      Estrategias del Desarrollo Organizacional. ……………………….10

4.      Modelos de desarrollo organizacional ……………………………..11

4.1  El modelo Grid……………………………………………………………………11
4.2  El modelo Lawrence y Lorsch………………………………………………….11
a)    Concepto de sistema y de organización………………………………….11
b)    Los subsistemas……………………………………………………………11
c)    El sistema social………….………………………………………………..11
d)    Estadios del desarrollo organizacional………………………………..…12
4.3  El modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin………………………….......12


5.       Técnicas de desarrollo organizacional ………………….…………….12
 
5.1  La retroinformación con base en una encuesta………………………………12
5.2  La formación de grupos…………………………………………………………13
5.3  Los círculos de calidad……………………………………………………….…13


CONCLUCIONES…………………………………………………………………....14



BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………...15

TEMA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.    LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Un mejor comportamiento organizacional, no mejorara el desempeño, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falla de planeación, la organización inepta o los controles inadecuados. Nombraremos a continuación las limitaciones más acentuadas.

a.    Desviación del comportamiento
 Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar desviaciones del comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los públicos. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.

b.    La ley de beneficio decreciente
Es la que se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un consumo a una situación económica. Esta ley funciona de manera similar en el comportamiento organizacional, es decir, en determinado nivel el aumento de una práctica deseada produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativo, conforme se aumente más las acciones. Es concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley no se aplica en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso.

c.     Manipulación de las personas
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tienen dignidad podrían aprender del comportamiento organizacional y utilizarlo para sí mismo con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene un enfoque de apoyo y esta orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y muchas veces negativos. Esto implica entonces que la autoridad de la organización debe estar a cargo de una persona con alta integridad, ética y moral.

d.    Otros problemas
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos de forma cuantitativa de los programas de adiestramientos sobre comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollos organizacionales enfocados a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las experiencias realistas que consideran al empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones.

  1. Fases de desarrollo organizacional
Las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

2.1  Primera Fase de la Intervención - Entrada o Ingreso
La entrada o ingreso es realmente la primera fase de una intervención donde se han de canalizar energías y recursos hacia el cambio y desarrollo organizacional
Según Jackson (1987) esta primera etapa consiste en el proceso de localizar a una organización o a una parte de la misma donde se dan dos condiciones simultáneas: desean cambiar y además necesita ayuda para hacerlo.
. Aparece la figura de un consultor o agente de cambio, quien tiene como principal misión clarificar los temas que se relacionan con el problema. El agente de cambio también canaliza muchas de sus energías hacia obtener apoyo y compromiso de otros en el esfuerzo de cambio a realizar.
La actividad de marketing de los servicios de cambio y desarrollo organizacional se completa con un acuerdo formal o informal entre un consultor externo o interno y el Cliente. Existen aspectos legales que tienen importancia especial en el caso del consultor externo – a diferencia del consultor interno -, aunque la experiencia demuestra que también el consultor interno debe tener en cuenta como su “contrato psicológico” con la empresa se ha visto modificado al involucrarse en el nuevo rol de agente de cambio interno o consultor interno. Dejar de prestar importancia a algunas de sus implicancias puede tener consecuencias disfuncionales para el nuevo consultor interno e incluso puede precipitar la terminación de su carrera laboral en la organización.
Diversos trabajos de campo han demostrado que los trabajos de asesoría en materia de cambio y desarrollo organizacional no son adjudicados a aquellos con mejores capacidades, competencias y expertos para hacerlo. Los Clientes deben decidir sobre quién los ha de ayudar y por lo general la decisión de adjudicar el trabajo a un o a otro consultor descansa por lo general en la habilidad de “Marketing” que tiene el consultor o la empresa consultora. Hay que eliminar de este esquema a aquellas pseudo-decisiones respecto de quién ha de ser el consultor que toman las empresas y corporaciones multinacionales quienes usualmente no deciden cambiar al consultor para una filial corporativa respecto del consultor que presta o ha prestado servicios en la Casa Matriz.
Y esta tarea de marketing de los servicios profesionales en cambio y desarrollo organizacional es una de las más difíciles y problemáticas. En principio, el consultor confronta la tarea de “vender” sus servicios de “mejora” a alguien que muchas veces presupone que es el “experto” en el tema. Algo parecido les ocurre a los visitadores médicos de Laboratorios medicinales quienes tienen como un Cliente especial e importante al Médico que – aquí también – conoce más del producto y del servicio al que se va a aplicar el producto, que el propio visitador médico.
Una característica de las reuniones iniciales con un Cliente es que este le haga saber al consultor cuál es el problema que el Cliente mismo asegura que tiene, y que vive. Y muchas veces el Cliente va un paso más allá asumiendo que al conocer el problema él mismo tiene una propuesta de mejora o cambio que la participa al consultor o agente de cambio. Este es uno de los dilemas más comunes que tienen los consultores ya que pueden embarcarse en lo que el Cliente “dice que tiene en su cabeza” – lo que le puede resultar letal al comenzar a realizar la intervención – o postular lo que a su vez “el propio consultor está convencido que lo que él tiene en su cabeza”, es decir, las best practices y opciones que le resultan más familiares ya que están dentro de su zona de expertos.

2.2  Segunda Etapa: Start-Up o “Arranque / Encendido”

La etapa de Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback. En estos momentos el consultor tiene un contrato formal con el Cliente que, tratándose de un consultor externo es mucho más explícito que en el caso de un consultor interno.

Ahora los desafíos que confronta el consultor son nuevos y distintos de los que enfrentaba en la primera fase, pero no por ello son menores. En estos momentos el consultor vive situaciones similares a los músicos de una Orquesta Filarmónica a primer nivel en el mundo. Estos músicos han practicado muchísimos días y horas, y posiblemente su exposición durante el concierto no dure más de solamente dos o tres horas. No hay posibilidad de corregir las conductas porque desde el inicio de esta etapa el agente de cambio está “modelando un rol” frente a otros que son monarcas en la observación.
El consultor debe asegurarse que todo salga “a la perfección” puesto que cualquier pequeño desvío en ésta etapa ha de significar un alejamiento total respecto del programa original pudiendo producir consecuencias disfuncionales de importancia para el Cliente. Antes de comenzar con esta fase el agente de cambio debe haberse asegurado respecto de la existencia de algún otro esfuerzo de consultoría que se haya realizado recientemente, quienes han sido los expertos en contenido y proceso en ese esfuerzo anterior y los resultados alcanzados y no alcanzados por ellos.

2.3  Tercera fase de la Intervención de Consultoría: Apreciación y Feedback
Una etapa vital de todo proceso de cambio y desarrollo organizacional es la de Apreciación y Feedback, que representa la tercera etapa.
Jerry Franklin (1995) define a la “Apreciación” (Assessment) como la recolección y evaluación de información que permita identificar las fortalezas y debilidades de la organización-Cliente. Una de las tareas que comienza a confrontar el agente de cambio en este momento es la relación de causalidad entre variables, y esto puede llegar a ser más complejo a medida que entrevista, escucha y observa a más y más personas de la organización – Cliente, con lo cual se comienzan a confundir los síntomas con las causas.
Hay que tener en cuenta los cuatro propósitos principales resultantes de una actividad de Apreciación. Siguiendo a Franklin, ellas son:

a)    Evaluando la Situación Actual. Al evaluar la situación presente que vive la organización el consultor está en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir más allá de todo lo que se había trabajado hasta este momento en el proceso de Contratación de los servicios de consultoría. A su vez las causales de los principales problemas de la empresa pueden deberse a factores internos o externos a la misma, o incluso a la interacción entre ambas. Una de las funciones principales del agente de cambio en este momento es la de orientarse hacia la “anticipación” de los problemas, de manera que la organización se mueva de un enfoque reactivo a un rol pro-activo. La cantidad de datos e información es algo que el consultor debe considerar, como también la necesidad de los mismos. The O. D. Institute International, Latinamerica ha liderado dos proyectos de asesoría “orientados a analizar” como los datos pueden convertirse en información y estos a su vez en conocimiento de parte de los miembros organizacionales. Ante la eliminación – sin aviso – de algunos informes emitidos por el departamento de EDP / TI muchas veces los usuarios no se percataron de ello durante más de 3 meses, a pesar de que previamente le habían informado al asesor que esa clase de información le resultaba indispensable.
b)    Proveyendo Feedback. Aquí el consultor debe discriminar que información es devuelta y a quién (individuos, grupos, o la organización), y también debe de prestar consideración que información provee a quienes en la jerarquía organizacional y dentro de aquellos que son tomadores-de-decisión y distribuidores de recursos. Tratamiento especial merece dar feedback a alguien que supuestamente “era dueño de ella” y sobre las base de a dicha información arriba a ciertas conclusiones que, a la luz de la devolución que le haga ahora el agente de cambio, le pueden llegar a resultar sorprendentes. Qué feedback debe darse, a quién, como debe ser regulado en cantidad y en el tiempo son variables importantes que debe dilucidar el consultor y además debe tener en cuenta cómo es que da ese feedback.
c)    Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno obtenga información para la toma de decisiones que se orienta hacia modificar la situación actual, y después no se tome acción alguna al respecto. El consultor puede estar bajo fuerte presión del Cliente hacia alcanzar resultados y quizás no quiera dedicar suficiente tiempo a analizar “nueva información” que agrega aún mayor complejidad al proceso de cambio organizacional, y deberá saber como lidiar apropiadamente con ésta situación. Los resultados de esta sub-fase de apreciación deben ser usados como el pilar fundamental sobre el cual se ha de construir y planear el cambio dentro de la empresa.
d)    Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la información puede ser utilizada para apreciar los efectos y consecuencias del mismo. La información disponible puede ser usada para monitorear la interacción de la organización con el contexto, con sus contendores, y con terceras partes teniendo un importante peso sobre la supervivencia y crecimiento de la empresa. La información puede ser ligada a un sistema de recompensas, y en especial cuando los resultados son positivos, puede motorizar un círculo virtuoso. A la luz de resultados negativos el consultor tendrá la oportunidad de revisar lo que está haciendo, tomar acciones correctivas e incluso detener el esfuerzo de cambio. Dejar las decisiones en manos de la intuición o impresiones lleva a los participantes a opinar sobre distintas opciones posibles, con el consiguiente problema de no poder realizar una sola afirmación fundamentada en hechos.

2.4  Cuarta Fase de la Intervención de Consultoría: Plan de Acción
Esta es otra de las etapas críticas en el proceso de cambio y desarrollo organizacional.
Warrick (1995)  manifiesta que cuando se realizan cambios organizacionales sin un plan de acción basado en principios sólidos, algunos cambios no llegan a producir los resultados esperados, otros conducen a una fuerte resistencia de parte de miembros y grupos organizacionales, y todavía otros pueden dar origen a consecuencias no-deseadas.
 Beckhard y Harris (1977) quienes ofrecen una de las mejores descripciones respecto de este tema de Plan de Acción, y lo definen como el proceso de desarrollar estrategias y planes de acción que permitan manejar la transición entre el presente y el futuro. El Plan de Acción en cambio y desarrollo organizacional es el proceso de planear sistemáticamente un esfuerzo de cambio haciendo usado de sólidos principios y modelos de cambio (D. D. Warrick, 1995). Beckhard y Harris (1977) señalan la existencia de cuatro pasos principales en el proceso de Plan de Acción:
a)    Determinar el grado de opción que tiene el Cliente respecto del cambio (cuánto control tienen los Clientes respecto de dos decisiones: la decisión de realizar el cambio, y la decisión de cómo cambiar);
b)    Determinar que es lo que se necesita cambiar;
c)    Determinar dónde el consultor o agente de cambio debe comenzar a intervenir;
d)    Realizar una elección de tecnologías / metodologías de intervención.

2.5  Quinta Fase del Ciclo de Cambio Intervenciones en “toda” la Organización (Large Systems Change)
Como resultado de la globalización financiera el mundo organizacional y empresarial sufrió importantes transformaciones que incluso han ido más allá de las implicancias de lo que sucede “entre la organización y su contexto” bajo la concepción tradicional.
Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora contar con fuertes ventajas competitivas, algo que no era absolutamente necesario para todas ellas hasta hace una década aproximadamente. Incluso pequeñas organizaciones y de relativa eficiencia con una anatomía y personalidad “débil” sobrevivían alegremente hasta la implementación de la globalización financiera. Incluso “crecían” sosteniéndose en una economía de escala “creciente” sostenida por el aumento sostenido de la población que incidía en una clientela creciente y sostenida en el tiempo.
Pero entrados en este nuevo milenio, parece que no existiera lugar para todas las organizaciones, y solamente algunas de ellas de sobrevivir. Es decir, muchas han de extinguirse – bastante por encima de lo que habitualmente estaba sucediendo. Así como Hannan & Freeman (1988) hacen referencia a la necesidad de una “especial selección de conejo” que permite la supervivencia de algunas especies, hemos de tener que desarrollar alguna forma “especial de arreglo organizacional” que le permita a ésta mejorarse como especie, sostenerse y crecer en su medio ambiente (Eric Gaynor Butterfield, 2003 : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina).
Esta etapa de Intervención es la quinta de todo esfuerzo de cambio planeado y le sigue a las anteriores etapas de entrada / ingreso, arranque / encendido, apreciación y feedback, y plan de acción. Y no debemos escatimar esfuerzos en enfatizar la importancia de haber cumplido satisfactoriamente con las etapas anteriores, ya que las mismas representan el mismo sustento del éxito posterior de cambio que se inicia en la acción con la implementación.
Si es el carácter uno de los aspectos más relevantes en el proceso de desarrollar una nueva especie a través de un proceso de selección transformacional, hemos de tener en cuenta las ventajas de privilegiar también el concepto de carácter dentro del mundo organizacional. Thomas G. Cummings & Ann E. Fiercer (1995) define al character de la sanguine mantra (literalmente y en inglés): “The character of an Organization can be described as the pattern of exchanges between the organization and its environment and the design of the organization´s internal structures, processes, and procedures that produce desired products or services.” Así como no todos los conejos sobreviven, tampoco lo hacen todas las organizaciones; es su carácter lo que le permite sobrevivir en el contexto, perpetuarse y crecer. El carácter de una organización puede describirse como el patrón de intercambios entre la organización y su entorno y el diseño de las estructuras internas de la organización, procesos y procedimientos que producen productos o servicios deseados

2.6  Sexta Fase del Ciclo de Cambio : Evaluación
La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de cambio y desarrollo organizacional
El hecho de que lo que hayamos ubicado como la sexta fase de la intervención de consultoría en Desarrollo Organizacional no significa que hasta este momento, el consultor pueda haber prescindido de realizar apreciaciones y evaluaciones respecto de la marcha del proyecto.
Antes que nada es importante que comencemos por definir que es lo que se entiende por Evaluación de un proyecto de cambio y desarrollo organizacional. Beckhard & Harris,1997 en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) la define (literalmente y en inglés) como: “Evaluation is a set of planned, information-gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or progress of the change effort”.
La evaluación es un conjunto de actividades planeadas, recopilación de información y análisis encargada de proveer a los responsables de la gestión de cambio con una evaluación satisfactoria de los efectos y/o progreso del esfuerzo de cambio”.
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos actitudinales – “soft” tales como la satisfacción en el trabajo como también elementos “duros” cuantitativos como ser información relacionada con tasas de rotación de personal.  El  consultor dentro de este tipo de cultura debe afilar sus competencias en contabilidad quizás por encima de “la administración”, ya que es muy probable que el negocio de la filial sea más bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de tener más que ver con aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales.
Como resultado de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The Organization Development Institute International, Latinamerica dentro de organizaciones en éstas culturas se han encontrado algunos resultados que las distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo organizacional” en USA, Canada, o países de Europa desarrollados. Dentro de las organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos denominado “evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”.
Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultoría y las firmas de auditoría (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por seguir un modelo de implementación de cambio de tipo “vertical” donde por lo general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y en aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo general la misma está orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina).
Todo agente de cambio debe esforzarse en apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluación objetiva los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se planeaba alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez, confiabilidad y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en marcha con múltiples variables en juego que interactúan entre sí y que no se detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires).
Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a cada una de estas tres categorías:
a)    Formativa
Es la evaluación realizada durante la intervención
b)    Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”)
Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado la intervención
c)    Longitudinal
Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado la intervención
Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una evaluación con feedback de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible que aun tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:
·         Si es que estamos en la dirección correcta
·         Si vamos a la velocidad apropiada
·         Si la persistencia es la requerida, y
·         Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

2.7  Séptima Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: ADOPCIÓN
En esta etapa los participantes organizacionales toman como propios los nuevos procedimientos y prácticas, y se amplía el alcance del cambio extendiéndolo a toda la organización.
Una de las características que confrontan las organizaciones en el mundo de hoy - especialmente aquellas que tienen que auto-sostenerse sin subsidios y donaciones como es el caso de los organismos públicos y las entidades denominadas sin fines de lucro – radica en que su existencia depende en gran medida de cuán “lejos está del podio”. Surge concomitantemente una exigencia nueva para las organizaciones que quieren trascender ciertas fronteras, que tiene que ver con los requisitos de cumplimentar con las Normas ISO. Estas normas y regulaciones nuevas exigen una Calidad en los Procesos que no era observada hasta entonces, y se desarrollan una serie de “Best Practices” nuevas bajo distintos nombres siendo las más comunes: Total Quality Management a la que – posteriormente – se le agregó Reduced Cycle Time (ya teníamos conjugado en uno solo tanto la calidad de los productos como la velocidad y eficiencia en producirlos). A estas alturas todo lo que sucede dentro de la organización y que tiene que ver con los Productos y/o Servicios, “ha sido mejorado” o por lo menos “se han dedicado esfuerzos, recursos y energía” para mejorarlos.
La adopción es la séptima fase de un proceso de cambio y desarrollo organizacional y, según Smith & Temer, 1995) significa que los resultados en un esfuerzo de cambio se
han convertido en un componente de la cultura organizativa. Según los autores, literalmente y en inglés: a través de la adopción “
Las personas se han movido hacia diferentes maneras de trabajar y relacionarse entre si; sus patrones de responsabilidad, autoridad y sus canales de comunicación e influencia han cambiado y ellos valoran estos cambios. Adopción implica algo un poco diferente de cumplimiento de una norma rígida durante la instalación de un esfuerzo de cambio. En el contexto de una organización de aprendizaje, adopción es el resultado de personas en grupos implementando nuevas pautas de acción y reflexión
La adopción es simplemente la efectiva y exitosa implantación - implementación de Cambio dentro de un contexto organizacional
Las empresas que no adoptan nuevas prácticas y formas de operar tienen una partida de defunción con fecha cierta y Eric Gaynor ha mencionado “que no tiene tiempo libre para funerales”

2.8  Octava Fase del Ciclo de Intervención de Consultoría: Separación
Esta fase ha sido concebida como la última etapa del ciclo completo de todo esfuerzo de cambio organizacional (Lippitt, Watson & Wesley, 1958). Es la fase que sigue a la de Evaluación y que necesariamente forma parte de todo ciclo independientemente de la unidad de análisis que tengamos en cuenta: el individuo, grupo u organización.
Warner Burke (1995) quienes definen a la fase de Separación como el proceso por el cual se “sale” del contexto de un Cliente, destacando que el proceso de alejamiento por el cual el consultor se aleja del Cliente debe ser manejado de manera efectiva puesto que un final abrupto y sin algún follow-up eficiente puede producir consecuencias disfuncionales.
El hecho de que el consultor se aleje del Cliente no necesariamente significa que sea para siempre; existen muchas situaciones donde el consultor es contratado más circunstancialmente, algunas pocas horas al mes, o como facilitador e interpretador de reuniones (Jaques Elliot). Incluso en más de un caso el consultor ha pasado a formar parte de la planilla de sueldos del Cliente. Finalmente Eric Gaynor Butterfield (1999, Buenos Aires – Congreso de Desarrollo Organizacional) señala que en muchas ocasiones el consultor una vez realizada la Separación modifica “quién es el Cliente”; la unidad de análisis luego de la fase de separación en lugar de ser la organización pasa a ser un directivo o líder en particular.
Son diversos los aspectos y las variables que impactan sobre la fase de Separación y el consultor debe estar alerta a cada una de ellas y a sus distintos pesos relativos. El alcance del trabajo de consultoría, el tipo de proyecto, la metodología elegida para realizar el cambio, el grado de intimidad y calidad de relacionamiento entre el cliente y el consultor, la calidad colaborativa, la duración del proyecto, la importancia de los cambios en T. I., son algunas importantes variables. La duración del esfuerzo de cambio es un factor sumamente importante ya que proyectos de cambio y desarrollo organizacional de larga duración, están expuestos a un número mayor de implicancias que a su vez impactan sobre la efectividad en el proceso de desvinculación entre el cliente y el consultor.
 En esta fase de la etapa de Separación, el cliente y el consultor ya han revisado los resultados alcanzados en relación con el contrato vigente y tienen una idea clara de sus consecuencias como por ejemplo los resultados, algunas debilidades, lo que les ha de permitir empezar a mirar el futuro respecto de nuevos aspectos a tener en cuenta y pasos a adoptar.

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oír".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida, y permiten el desarrollo de la organización.

4     Modelos de desarrollo organizacional
 Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.
Los principales modelos son
4.1  Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
4.2  Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
4.3  Modelo de desarrollo organizacional de 3-D  eficacia gerencial de Reddin.

4.1 Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
 Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a)       Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
b)       Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
c)       Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes.
ü  El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción.
ü  El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

            4.2 Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
 Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a)    Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
b)    Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c)     El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d)    Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

4.3  Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
 Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. 


5     Técnicas de desarrollo organizacional
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones.

Tres de las técnicas más importantes son:  
5.1  La retroinformación con base en una encuesta
5.2  La formación de grupos
5.3  Los círculos de calidad
 
5.1 Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se entrega a los emplea dos, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro de la Organización.
Algunas de las preguntas que usual mente se incluyen en los cuestionarios para los empleados son las siguientes:  
Nunca             A veces            Siempre
1.     Los empleados de los distintos niveles (superiores, subordinados) se tratan unos a otros como iguales en este departamento.
2.     La supervisión en mi departamento es muy buena.
3.     Existe gran cantidad de amistades cercanas entre los empleados de esta organización.
4.     Existen pocos conflictos entre los empleados de mi departamento.

La característica distintiva de la técnica de retroinformación con base en una encuesta consiste en que las respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la organización en su conjunto, y después se transfieren a los empleados. El consultor en desarrollo organizacional se reúne con cada uno de los grupos y les explica qué significan los resultados obtenidos.
Los participantes perciben su posición respecto a los otros departamentos y pueden emplear la retroinformación para analizar las áreas y cuestiones problema que los han estado afectando. La técnica de retroinformación con base en una encuesta es bastante poderosa porque ayuda a los empleados y administradores a enfrentarse a problemas de liderazgo, conflicto y satisfacción con el trabajo, u otras áreas que requieren mejorarse según el cuestionario.
Cada departamento puede tener problemas diferentes, por lo que la intervención puede prepararse a la medida de las necesidades del departamento o grupo de trabajo.
 
5.2 Formación de equipos
La formación de equipos comprende una serie de ejercicios para ayudar a los empleados que trabajan juntos a aprender a actuar y funcionar como un equipo. La mayoría de las actividades relacionadas con la formación de un equipo se centran en los miembros de un grupo de trabajo o departamento que trabajan juntos de manera cotidiana. Las actividades para la formación de un equipo también pueden utilizarse para auxiliar al funcionamiento de equipos temporales, como en el caso de una comisión de trabajo integrada con miembros de distintos departamentos.
Un catalizador de cambio trabaja con los miembros del grupo para incrementar las habilidades de comunicación, facilitar su habilidad para confrontar unos a otros en áreas problema y para lograr la unidad. Una manera de formar equipos surgió a partir de los trabajos de Blake y Mouton en la Matriz Administrativa.
Los miembros del equipo aprenden a definir sus valores respecto a la preocupación por las personas más que con respecto a su preocupación por la producción Los integrantes pueden comparar estos valores y decidir cuáles son los mejores para la situación actual del equipo. La capacitación basada en el sistema de la matriz administrativa ayuda a los grupos a obtener altos ni veles en la dimensión productiva y en la dimensión humana. Se identifican los obstáculos que pudieran impedir el desarrollo del equipo y se superan durante el proceso de capacitación.
 
5.3 Círculos de calidad
Los círculos de calidad son grupos de empleados voluntarios que realizan una tarea similar o comparten una responsabilidad similar. El concepto de los círculos de calidad ha surgido en años recientes como una manera de mejorar la calidad de la vida de trabajo de los emplea dos de menor nivel. Los empleados acuerdan reunirse en forma regular y tratar de resolver problemas relacionados con su eficiencia en el trabajo.
Como las personas se reúnen con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización, estas reuniones se denominan en ocasiones grupos de conferencia. La finalidad de las reuniones no es exponer los desacuerdos personales o examinar las relaciones interpersonales.
Se motiva a los miembros a reunirse periódicamente, posiblemente una vez por semana. Seleccionan un área problema para su análisis y tratan de elaborar una lista de soluciones potenciales. La solución recomendada se pone a disposición de la administración y, en caso de ser aceptable, se pone en práctica de inmediato.
Muchas compañías importantes han incorporado los círculos de calidad a sus operaciones con resultados muy prometedores. El Servicio Postal de Estados Unidos utiliza lo que ha denominado el método de conferencia para poner en práctica los cambios planeados en las cincuenta oficinas postales más grandes. Los empleados de menor nivel y los supervisores comienzan por identificar los problemas y se les motiva a iniciar cambios por su propia cuenta para mejorar la efectividad de la organización. Los círculos de calidad parecen contribuir a incrementar la participación de los empleados y permiten a éstos enorgullecerse más de su trabajo. El resultado es una mayor calidad y eficiencia.

CONCLUCIONES

*      En resumen, el proceso de desarrollo organizacional puede ser efectivo para cambiar los valores y la calidad de la vida de trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, las técnicas como los círculos de calidad, la formación de equipos y la retroinformación con base en una encuesta, requieren de la ayuda de expertos. Muchas organizaciones adquieren esta experiencia a través de una relación de consultaría. Los expertos externos tienen experiencia en el proceso formal de diagnóstico del problema, recopilación de datos e intervención. Otras organizaciones contratan a expertos de tiempo completo para que actúen corno agentes del cambio interno.

Ø  El desarrollo organizacional es un tema muy extenso, pero en este trabajo solo resaltamos que es, que campos abarca y la forma en que puede aplicarse.
Ø  Creo que las empresas quieren alcanzar su máxima calidad lo primero y lo principal es empezando por la calidad del personal para ser que esta tenga u buen desarrollo, para que así estén satisfechos y comprometidos con ella.
Ø  Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren de una
base de datos.
Ø  Después de determinada la necesidad el consultor aplica los métodos para arreglar los problemas esto se lleva acabo mediante intervenciones que pueden ser de varios tipos.
Ø  De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones, los gerentes o los supervisores de cada área aplican las medidas correctivas para sanar la organización y que a su vez ésta, produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo.
Ø  En el futuro el Desarrollo Organizacional tendrá un potencial enorme, ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas.
Ø  Y este proceso es cada vez más necesario ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y de más calidad humana, tecnológica, de servicios etc.

 
 




















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