ANÀLICIS ORGANIZACIONAL 2

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TRABAJO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL II

GRUPO: N. 10

INTEGRANTES:

TACURI  MAYRA

TOAPANTA MARÍA REBECA

PROF: ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA

CURSO: AP7-1

2011-2012

1.    ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

 En la Estructura Organizativa tenemos tres componentes que son las siguientes:

1. Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se incluye:

 Número de niveles jerárquicos

 Ámbito de control

2. Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades.

3. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación efectiva entre departamentos.

EJEMPLO

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Concepto Importancia del  Diseño Organizacional

El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias.

 El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización

  Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluyen el     diagnosDEtico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

Puntos básicos para el Diseño Organizacional

1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados
2.- Una relación entre el cliente y los trabajadores.
3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.
4.-Productividad.
5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.
6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización.
7.-Saber entender que el recuso humano es primordial.
8.- La flexibilidad y rigidez de la organización.

2.    DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.
 a) Clasificarlas.
b)  Agruparlas según un orden jerárquico.
 c) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 d) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
e)  Establecer  líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 f) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN

Permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN  NUMÉRICA

Se basa principalmente en que no es lo que hace la persona, donde trabaja o con que, sino que el éxito de la empresa de dependerá solo de que cuente con el numero exacto de trabajadores.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

Se refiere al uso de turnos de trabajo cuando por razones técnicas o económicas un solo turno no es suficiente. Origina muy  pocos problemas administrativos.

EJEMPLO:

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES EMPRESARIALES

Se refiere principalmente a la división de las empresas en departamentos según sus funciones. Se encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de la organización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO

La departamentizacion territorial es adecuada cuando el propósito es fomentar la participación local en la toma de decisiones y sacar ventajas de ciertas economías de las operaciones regionales.

DEPARTAMENTALIZACION  POR  PRODUCTO:

Esta estrategia permite a la alta administración delegar en un jefe de una división una extensa autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicios, etc… y compartir una gran responsabilidad por las utilidades con los demás administradores de area.

3.    RELACIONES DE AUTORIDAD

Autoridad,esta es una responsabilidad que se ha delegado a aquellos que tiene un oficio dentro del pueblo, pues este oficio ha sido conferido justamente para proveer y capacitar al pueblo en orden a ejercer su responsabilidad.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

-  Autoridad de línea: Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado.

- Autoridad de personal: Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan.

- Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.

 4. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas.

3. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas.

4. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla y mejorarla.

 5. PROCESOS

Es el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

LOS FACTORES EN UN PROCESO:

IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Los Procesos son Importantes porque obligan a:

* Tener una Visión de la Empresa.
* Tenerlos bajo control para mejorarlos continuamente (Calidad Total) o cambiarlos rápida,  radical y dramáticamente.
* Tener como fin supremo que éstos sirven al Cliente (Externo/Interno).
* Desarrollar líderes.
* Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.

6. GESTIÓN DE PROCESOS

La Gestión de Procesos es la forma de gestionar  toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

Ø  Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

Ø  El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. 

Ø  Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

Ø  Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

Ø  El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

Ø  El  nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

  ¿POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS?

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

7. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

 Es una metodología sistemática orientada a simplificar y modernizar los procesos y asegurar que los Clientes Externos e Internos reciban productos / servicios sorprendentemente buenos y de calidad.

OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

-Minimizar las demoras (reducir tiempos).
-Minimizar el uso de recursos (reducir costos).

-Ser amigables con el Cliente / Ejecutor.
-Proporcionar a la organización una ventaja competitiva

CÓMO SE MEJORA UN PROCESO

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:

• Definir la forma de ejecutar del proceso.

Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo debe ser ejecutado el proceso.

• Ejecutar las actividades del proceso. Según las instrucciones anteriormente establecidas.

• Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto (según las instrucciones).

• Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones.

8. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

1. - Análisis de los flujos de trabajo.
2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE.

. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

1. - Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.
2. - Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
3. - Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
4. - Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
5. - Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.